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El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital

Por Ron Adner (Traducido por Teresa Woods)

 

La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, se producía al nivel de productos individuales, tecnologías y servicios que competían para ofrecer el mejor valor para los clientes. Por ejemplo, discos duros de 2,5 pulgadas en lugar de 3,5 pulgadas; televisiones LCD en lugar de televisiones de tubo o bancos online en lugar de físicos. Hoy, en cambio, se produce a nivel de ecosistemas.

El internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Cada industria, sin importar cuán tradicional sea –la agrícola, la automovilística, la aeronáutica, la energética, etc.– está experimentando una revolución con la incorporación de sensores, su conexión a internet y el uso de software. El éxito no sólo dependerá del desarrollo de productos más capaces digitalmente, también dependerá de elaborar estrategias dentro del ecosistema que engloben las diferentes piezas que juntas generan nuevas propuestas de valor.

Entender y descifrar la disrupción dentro del ecosistema será clave para los ejecutivos en las próximas décadas. Durante los últimos 10 años, mis investigaciones, escritos y trabajos de consultoría se han centrado en cómo preparar estrategias sólidas para el ecosistema. No existe mejor ejemplo de la necesidad de ampliar el enfoque más allá de los planteamientos tradicionales de la disrupción que el caso de Kodak.

 

Una historia malinterpretada

Desde su quiebra en 2012, Kodak ha sido el ejemplo por excelencia de la incompetencia innovadora. Tras inventar la primera cámara digital del mundo en 1975, según cuenta la historia convencional, unos ejecutivos miopes permitieron que la inercia llevara a la sobredimensionada empresa a despeñarse. Kodak se aferró de tal manera al negocio de la fotografía analógica, y a sus entonces altos márgenes, que permitió a los Sony y HP del mundo adelantarle y finalmente colapsó en la retaguardia cuando intentó sumarse a la transformación digital.

Contada así, la historia de Kodak es una caricatura reconfortante de la falta de adaptación a los cambios tecnológicos disruptivos. "¿Cómo no lo vieron venir?", nos preguntamos. "Eso jamás le pasaría a mi empresa", decimos convencidos de nuestra propia capacidad de reacción.

Pero esta historia no fue exactamente así. Aunque Kodak tardó mucho en arrancar, sí logró realizar una milagrosa y exitosa transformación digital. La dimisión en el año 2000 del entonces CEO, George Fisher, tras un famoso impulso frustrado hacia lo digital, allanó el terreno para que sus sucesores, Dan Carp y Antonio Perez, resucitaran la empresa. Kodak aceptó la dolorosa medida de desmantelar fábricas y despedir a decenas de miles de trabajadores involucrados en la producción de película fotográfica. Invirtió grandes cantidades en nuevas tecnologías, fábricas y personal. En 2005, Kodak era la primera en ventas de cámara digital en Estados Unidos, la tercera en todo el mundo.

Tras comprender que lo digital ofrecía enormes márgenes en tinta para impresoras y papel fotográfico, Kodak se transformó con éxito en una potencia de la impresión digital. Desarrolló más de 1.000 patentes relacionadas con la captación de imágenes que generaron miles de millones de dólares en ingresos gracias a sus licencias. Sólo por concederles acceso a su patente "218" recibió 550 millones de dólares de Samsung –unos 490 millones de euros–y 414 millones de dólares de LG –unos 370 millones de euros–.

Kodak invirtió los beneficios de su propiedad intelectual rompedora para crear y consolidar su posición en las mismas tecnologías de imagen digital –impresoras, papeles y tintas– que perturbaban su histórico negocio analógico. Dominó el mercado ultrarrentable de quioscos de fotos digitales, hasta expulsar incluso a su archienemigo Fuji de la cadena de farmacias Walgreens. En 2010, Kodak había alcanzado la cuarta posición dentro del mercado de impresoras de inyección, junto a empresas como HP, Lexmark y Canon.

Kodak hizo el durísimo trabajo de transformarse desde un planteamiento basado en la impresión analógica hasta la impresión digital. Aun así, fracasó. ¿Por qué?

La compañía estuvo tan centrada en su propia transición tecnológica que obvió o no supo ver que las mejoras de los mismos componentes que permitieron el surgimiento de la impresión digital llegarían a socavar sus propias bases.

A lo largo de la evolución de la impresión digital, su éxito se debió, en parte, a mejoras en el precio y el rendimiento de los tres elementos críticos del ecosistema de la imagen digital: los dispositivos de carga acoplada (CCD, por sus siglas en inglés), que determinaban la resolución de las cámaras digitales; la memoria flash, que limitaba el número de fotos que se podían almacenar en una tarjeta flash; las pantallas LCD, que definían la calidad de la previsualización de las imágenes; y las opciones de personalización de cámaras e impresoras. En un principio, a medida que el precio se reducía y el rendimiento mejoraba, sacar e imprimir fotos era una actividad cada vez más atractiva. Aumentaron las ventas tanto de cámaras como impresoras domésticas.

Sin embargo, con la mejora progresiva de los CCD, estos se empezaron a incorporar en los móviles. Destruyeron el mercado de cámaras digitales. Además, con el aumento de la capacidad de las memorias flash desde decenas de fotos hasta miles de fotos y el desarrollo de las pantallas LCD, con resoluciones similares a la retina humana, los consumidores dejaron de imprimir con asiduidad. Veían las fotos desde smartphones, tabletas y ordenadores para imprimirlas rara vez.

Cuando Kodak emprendió el doloroso proceso de aceptar la disrupción y transformarse en una empresa digital, su destino objetivo consistía en una nueva manera de imprimir fotos en papel. El punto flaco de su estrategia, y causa principal del colapso, fue ignorar cómo los progresos de otros actores o elementos de su ecosistema eliminarían su valor añadido. Es más, mientras Kodak aprovechaba estas mejoras para desarrollar y comercializar marcos digitales, sus líderes lo consideraron una novedosa manera de obtener beneficios en lugar de un precursor del siguiente cambio radical. Aunque fue la bancarrota de Kodak la que ocupó todos los titulares, el resto de grandes de la imagen digital también sufrieron los efectos de los mismos cambios.

 

Lo que Kodak pudo haber hecho

Si los líderes de Kodak hubiesen estudiado desde una perspectiva más general las dinámicas de su sector, de su ecosistema, probablemente habrían tomado decisiones distintas.

El primer paso para adoptar esa perspectiva de ecosistema consiste en diferenciar entre situaciones en las que la capacidad de generar valor depende sobre todo de la ejecución - el entorno de los productos- y aquellas en las que la propuesta de valor está gravemente afectada por las actividades de otras empresas y tecnologías -el entorno del ecosistema-. Si compite en el ecosistema, debe prestar tanta atención al progreso de otros innovadores como lo hace con sus propios esfuerzos de innovación. Esto implica reconocer cuándo un desarrollo lento del resto puede generar un cuello de botella para su propio crecimiento y cuándo uno acelerado puede alentar el crecimiento de sustitutos.

En mis propias colaboraciones con empresas, he llegado a la conclusión que seguir un proceso de lente abierta puede sacar a relucir estas dependencias con gran eficacia. Y con una mayor claridad sobre estas dinámicas, se pueden formular nuevos argumentos para estrategias alternativas.

Si Kodak hubiera reconocido el potencial para la disrupción del ecosistema, podría haber perseguido otras opciones:

Especialícese. Compita en digital, pero céntrese en espacios que seguirán beneficiándose de las mejoras de los componentes. Si Kodak hubiese previsto la mejora exponencial de las imágenes digitales que los consumidores sacarían y almacenarían con sus ubicuas cámaras de smartphone, podría haber desarrollado técnicas de procesamiento y reconocimiento de imágenes.

Amplíe su enfoque. Considere qué negocios complementarios podrían asumir mayor protagonismo. Kodak fue una de las pioneras en la gestión de fotos en la nube, sobre todo tras adquirir Ofoto. Pero se centró en facilitar el escaneado de fotos convencionales y el tratamiento posterior para "limpiar" la nueva imagen digital en lugar de abordar la emergente tendencia de compartir fotos en redes sociales.

Diversifique. Reconozca la fragilidad de su posición y no concentre sus apuestas. En su impaciencia por entrar en el mercado de las impresoras, los líderes de Kodak vendieron partes atractivas de su negocio, entre ellas su negocio de imágenes médicas. Si hubiese apreciado mejor el riesgo del entorno del ecosistema, puede que lo hubieran pensado dos veces antes de colocar todos los huevos en la misma cesta.

Coseche y conserve. Si no logra elaborar una línea de acción positiva, conserve sus recursos hasta que se presente otra. En el peor caso, considere una osada retirada a un nicho defendible. Kodak despilfarró una fortuna en su esfuerzo de impresoras digitales y al final no tuvo suficiente capital para levantar una defensa digna de su base de patentes.

Todas estas alternativas se consideraron y debatieron dentro de Kodak. Pero sin un buen análisis y observación de la dinámica del ecosistema. No prestaron la atención que se merecían las dinámicas y ellos mismos abrieron la puerta a la desastrosa decisión de apostar el futuro de la empresa a un mercado a punto de evaporarse: la impresión digital de fotos.

La lección que ofrece Kodak para las empresas líderes de hoy es que el riesgo no sólo reside en no ver los cambios disruptivos, sino también en adoptar la parte errónea del cambio. Preveo que este patrón de disrupción a nivel de ecosistema –los fracasos impulsados por elementos dinámicos en lugar de rivales directos– se volverá cada vez más común durante los próximos años mientras evolucione internet de las cosas. Desde la banca y los bienes fabricados hasta las granjas y farmacias, la revolución digital de los sensores, la conectividad y la inteligencia distribuida revertirá las posiciones y estrategias competitivas a lo largo y ancho del ecosistema.

Las empresas que aprendan la lección del fracaso de Kodak, que aborden sus estrategias corporativas con una lente amplia que capte las dinámicas globales, tendrán mayores probabilidades de responder de forma eficaz a esta nueva generación de retos disruptivos. Las que no, se arriesgan a compartir el mismo destino de Kodak.

Consulte el artículo original El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital de

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