Entrevistas Innovación

“Para innovar en construcción hay que pasar del ‘sálvese quien pueda’ a la colaboración”

Foto: El investigador de la Universidad Politécnica de Valencia, Eugenio Pellicer. Crédito: Cortersía de Eugenio Pellicer.

El investigador de la Universidad Politécnica de Valencia Eugenio Pellicer ha pasado los 10 últimos años estudiando la mejor forma de gestionar la innovación en el sector de la construcción

Por José Carlos Sánchez

La innovación está en auge no porque esté de moda sino por su capacidad de generar beneficios. El Gobierno de España era consciente de ello cuando en la primera mitad de la década de 2000 anunció una serie de ventajas fiscales para las compañías que invirtiesen en innovación, y el sector de la construcción no quiso quedarse atrás. Y para ayudarle a subirse al carro de la innovación, el doctor en Ingeniería Civil e investigador de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) Eugenio Pellicer decidió responder a una pregunta: ¿el proceso de innovar en una constructora se puede sistematizar? “Era un tema que la mayoría de ellas, especialmente las medianas y pequeñas, nunca se habían planteado de manera estratégica”, explica el investigador.

Después de 10 años de trabajo, Pellicer afirma que la respuesta es sí. Para contestarla, junto a sus compañeros Víctor Yepes, Christian Luis Correa y Luis Fernando Alarcón, Pellicer se asoció con una constructora mediana. A partir de las normas UNE 166000 publicadas por AENOR en 2006, a las que las empresas deben ajustarse para certificar sus procesos innovadores, el equipo diseñó un sistema de gestión de la innovación a medida para la compañía.

En 2008, la empresa recibía la certificación de AENOR y comenzó a planificar y medir su innovación. Frente al único proceso innovador certificado que iniciaron en 2007, la cifra aumentó a 11 proyectos en 2010, solo tres años después y antes de que la crisis se notara con fuerza en el sector. También aumentaron sus beneficios en mayor proporción que la facturación, aunque según los investigadores, no significa una relación directa entre beneficios e innovación.

Desde entonces, Pellicer ha seguido monitorizando el rendimiento de la compañía y comparando sus resultados con el de otras similares. Sus conclusiones acaban de ser publicadas en forma de análisis en la revista Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, American Society of Civil Engineers. Pellicer, quien no duda del potencial innovador de las grandes empresas, cree que todavía queda un margen importante de mejora en el sector. Algo que, explica, implicaría un cambio de mentalidad.

El cliché dice que la construcción es un sector estático y de escasa innovación, con resistencia al cambio. Sin embargo, su estudio sostiene lo contrario.

Las empresas constructoras innovan sobre todo para resolver un problema en obra, uno que se hayan encontrado o que les haya planteado un cliente, que pide algo especial. En esos casos, como quien dice, se buscan la vida y lo resuelven. Lo tienen asumido. Lo que no hacen es perder el tiempo en analizar y documentar aquello que han resuelto ni en transmitirlo no solo a su propia organización, sino también al resto del sector.

¿Por qué?

Es un problema sobre un problema. Por un lado se piensa que resolver un problema es trabajo del ingeniero que está en la obra, de su día a día y puntual. Por otro, la empresa está condicionada por la producción. No es como fabricar muebles, ya que cada obra es diferente y se contrata individualmente con un inicio y un final, lo que genera cierta incertidumbre.

Dedicar tiempo a reflexionar y difundir la posible innovación no se ve como una opción. Por eso parece que las constructoras viven el día a día sin innovar, pero sí que lo hacen. ¿Podrían innovar más? Seguro. Pero también es un negocio complicado, se trabaja con márgenes reducidos y no todas disponen de capacidad. Una gran empresa sí, pero cuánto más pequeña, más complicado.

Un sistema de gestión de la innovación como el del estudio incluye procesos como vigilancia y transferencia tecnológica además de instrumentos de planificación y protección de proyectos. ¿Cómo se implantan?

Lo primero es convencer a la gerencia de que va a servir. En el caso de la empresa que nosotros analizamos, los beneficios fiscales y de contratación estaban claros, y poco a poco fueron viendo que el sistema sería beneficioso en otras áreas.

El ingeniero a pie de obra es el que innova, así que hay que facilitarle un proceso para que lo documente. Luego es importante extender esa cultura de innovación a toda la empresa. Innovar es mucho más fácil si los trabajadores tienen claro que puede ser positivo sin necesidad de generar trabajo adicional.

El tercer paso es crear un departamento específico, que puede ser incluso una única persona responsable, con nombre y apellido. Y a partir de ahí, hay que crear una serie de herramientas que no generen más burocracia y estén informatizadas para generar el mínimo trabajo a pie de obra.

Lo que realmente se pide es que documenten lo que hacen. Y que una vez entren en la rueda de la sistematización, busquen fuera la innovación, con otras empresas o grupos de investigación.

Pero buscar la innovación fuera implica abrirse a otros sectores, incluso colaborar con la competencia, ¿no?

Eso va a costar. En general, y no solo en la construcción, las empresas no quieren difundir lo que hacen. Existe este sentimiento de que si se transmite al sector, luego se lo van a copiar y tienden a reservarse lo que han aprendido a través de patentes u otros métodos. No sé hasta qué punto es más un temor que una realidad porque al final das la idea, pero no suficientes datos como para implantarla desde cero.

Para mí, todo pasa por cambiar la mentalidad e ir del “sálvese quien pueda” hacia una cultura colaborativa. Se trata de que el proyectista colabore desde el primer día con el que va a construir la obra, que estén en contacto permanente con el promotor y que se vea como algo normal en vez de estar aislados y cada uno en su papel.

Cada vez, y especialmente tras la crisis económica, se habla más de innovación, pero en ocasiones no queda claro a qué se refiere.

Puedes tener diferentes conceptos. Nosotros utilizamos el de la norma UNE: innovación es algo que sea novedoso para la empresa. Por ejemplo, si coges un proceso que se utilice en automoción y lo trasladas a la constructora, eso es innovación. Si se trata de un nuevo material prefabricado para el que además necesitas montarlo de otra manera, pues sería innovación tanto en producto como en proceso. O algo tan sencillo como que el encargado lleve una tableta para controlar el aglomerado [del asfalto] también lo es. El campo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación ofrece muchas posibilidades.

Pero, ¿hasta qué punto es realmente innovación y no una estrategia de posicionamiento de marca?

Yo creo que, sobre todo en obra, la innovación que se cuenta es la que se hace y es meritoria. El problema a veces está en los procesos internos. Si por ejemplo pongo un nuevo sistema de gestión interna de control de costes, ¿es innovación? No queda tan claro. También es donde los controles para las desgravaciones fiscales son más estrictos. No puedes aprovechar la innovación para cambiar los ordenadores de la empresa. Eso no vale.

Con una innovación tan dependiente de la producción, ¿de qué modo les ha afectado la crisis?

La mayor parte de empresas que yo conozco han mantenido el sistema de innovación, aunque con más restricciones y problemas. Si ha sobrevivido la empresa, lo ha hecho su sistema. En mi opinión, los esfuerzos en innovación se han mantenido o incluso aumentado. Pero el varapalo ha sido muy grande en cuanto a la facturación y producción, sobre todo en aquellas que solo operan en España.

Fuente:

MIT

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