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El éxito de las grandes empresas, ¿freno para la innovación?

El éxito de las grandes empresas

Por Aseem Kaul, J.P. Eggers (Traducido por Teresa Woods)

Las grandes empresas, las más consolidadas, tienen mala reputación por su supuesta falta de innovación. La creencia popular dicta que cuanto más grande es una empresa, menos probabilidades tiene de crear alguna nueva tecnología revolucionaria. Algunas personas que defienden esta idea argumentan que es menos probable que una compañía consolidada persiga el desarrollo de nuevas ideas: o se vuelven complacientes o no quieren canibalizar su propio éxito. También hay personas que consideran que las empresas más consolidadas pueden intentar innovar, pero sin llegar a lograrlo por estar demasiado atadas a sus rutinas y hábitos de siempre.

En nuestra investigación, argumentamos que no es la reticencia para perseguir nuevas tecnologías ni la incapacidad de pensar de un modo diferente lo que impide a las empresas desarrollar nuevas tecnologías. El problema suele ser más bien dónde y cuándo deciden apostar por esa innovación.

Por un lado, las empresas tienen más probabilidades de impulsar y apostar por la innovación puntera si su rendimiento tecnológico no cumple con lo esperado. Si una empresa presenta un mejor rendimiento que sus rivales, puede que no vea la necesidad de intentar algo radicalmente nuevo. Sin embargo, una que se está quedando rezagada podría estar ansiosa por buscar un gran avance, sobre todo si su rendimiento está justo por debajo de sus expectativas, de modo que un descubrimiento podría ayudarle a remontar.

Por otro lado, los intentos de desarrollar nuevas tecnologías revolucionarias tienen más posibilidades de triunfar cuando se emprenden desde posiciones de fuerza existentes. Las organizaciones suelen conseguir mejores resultados cuando tienen potencial y capacidad: mejores científicos e ingenieros, procesos de desarrollo de producto eficaces y marcas reconocidas. Se trata de ventajas que no solo tienen la probabilidad de mantenerse en el tiempo, sino que también pueden resultar muy útiles cuando se buscan cambios e ideas novedosas. Cuanto mejor se entienden las posibilidades y limitaciones de una tecnología, más posibilidades existen de combinarla con conocimiento ajeno para crear algo realmente nuevo.

Juntar estos dos argumentos sugiere un desajuste fundamental entre la búsqueda de nuevas innovaciones y sus probabilidades de éxito. Las empresas pueden estar más motivadas para ir tras nuevas tecnologías cuando están (ligeramente) atrasadas por detrás de las expectativas, pero tienen más probabilidades desarrollar algo nuevo con éxito cuando ya son líderes tecnológicos. Por tanto, las empresas que, cuando su rendimiento decae, empiezan a buscar con ansia tecnologías revolucionarias, podrían llegar a dedicar demasiados recursos y olvidar otras áreas de su actividad más allá de lo recomendable. Asimismo, las empresas que optan por caminar sobre seguro al superar con creces las expectativas podrían obviar probar cosas nuevas.

Nuestro estudio explora esta dinámica mediante un conjunto masivo de datos a largo plazo sobre la tramitación de patentes en empresas de Estados Unidos entre 1980 y 1997. A partir del análisis de las solicitudes de patentes estadounidenses, buscamos aquellas que supusieran algún tipo de conexión o planteamiento novedoso, como por ejemplo juntar áreas tecnológicas que rara vez o nunca habían estado vinculadas.

Un ejemplo: si las investigaciones sobre la generación de energía no se habían basado tradicionalmente en el conocimiento sobre la separación de gases (especialmente hasta la década de 1990), una nueva patente que la empleara para innovar en centrales energéticas supondría una conexión novedosa.

A partir de esa idea, tenemos en cuenta a) qué empresas tienen las mayores probabilidades de solicitar ese tipo de patentes y b) cuáles de estas patentes “radicales” tienen más probabilidades de tener un impacto considerable. [Consideramos “impacto” una patente innovadora que se encuentre entre el primer 5 % de patentes citadas para su misma categoría tecnológica y año, una medida común y no comercial del éxito de las patentes].

Los resultados de la investigación apoyan claramente nuestra teoría sobre el desequilibrio entre la motivación y la capacidad de las empresas para innovar. Las compañías tienen más probabilidades de solicitar patentes “radicales” cuando su rendimiento tecnológico anterior se encontraba justo por debajo de sus aspiraciones, pero esas patentes tienen la mayor posibilidad de triunfar cuando pertenecen a empresas que operan notablemente por encima de sus aspiraciones. Además, la investigación también revela que esta disparidad es más pronunciada en grandes empresas que abarcan diferentes tecnologías: en cuantas más áreas compite una empresa, más ansiosa está por probar cosas nuevas en las áreas donde avanza menos frente a la competencia, y menos motivada para experimentar con aquello que funciona correctamente.

¿Qué significa todo esto? Primero: las empresas más fuertes han de luchar contra el sesgo que socava su posible motivación para innovar. Esto a menudo significa construir una cultura empresarial y un sistema de incentivos en los que la experimentación y hasta el fracaso se tolera y fomenta. Dado que innovar suele resultar arriesgado, si el fracaso se considera como una mancha negra en el expediente de alguien, la mayoría de los trabajadores de empresas de éxito evitará innovar y se limitará a proyectos más seguros e incrementales. Esto es lo que han descubierto empresas como Apple y Google: tienen un rendimiento espectacular, están dispuestas a asumir riesgos y probar cosas nuevas incluso cuando disfrutan de un gran éxito. Asimismo, buscan la manera de fomentar la innovación entre los trabajadores de mayor nivel y que de otra forma se contentarían con ir sobre seguro.

Segundo: las empresas con dificultades han de tener mucho cuidado. Su inclinación podría consistir en asumir mayores riesgos, pero los ejecutivos han de reconocer que este tipo de esfuerzos tienen muchas posibilidades de fracasar. Perseguir el próximo hipotético gran avance con la esperanza de que frene la descomposición de una empresa no es una solución. Los gerentes deben intentar abordar la falta de capacidades críticas que provocó que la empresa titubease. Sólo después de haber identificado y solucionado los problemas que provocaron la caída de su rendimiento puede perseguirse la próxima tecnología revolucionaria.

Por último, nuestro estudio sugiere que los mánagers y otros responsables involucrados pueden necesitar volver a evaluar cómo asignan recursos de I+D a las áreas tecnológicas. Aunque pueda parecer razonable ir a lo seguro en las áreas donde se está funcionando bien a la vez que se persiguen nuevas tecnologías en áreas con peor rendimiento para tener menos que perder, la realidad es que las empresas tienen más posibilidades de desarrollar una tecnología de impacto si destinan recursos de manera activa a las áreas en las que destacan más que en las que lo hacen menos.

En general, nuestro estudio demuestra que, mientras que las grandes empresas consolidadas sí persiguen activamente el desarrollo de nuevas tecnologías (lo que supone la mayor parte de las patentes con conexiones novedosas en nuestra investigación), estas tendrían más éxito si persiguieran el próximo gran avance desde la seguridad del éxito y no solo en momentos (o áreas) en los que empiezan a quedarse rezagadas.

“Si no está roto, no lo arregles”, dice el refrán. Pero es precisamente al intentar arreglar cosas que no están rotas cuando las empresas pueden mejorar las probabilidades de mantener su ventaja. Si esperan a que esté roto, podría ser demasiado tarde para arreglarlo.

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