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‘Big data’ vs. filtraciones: la transformación digital de la industria del agua

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Por Amir Peleg, Frank Cespedes  (Traducido por Teresa Woods)

La industria del agua está empleando tecnologías digitales y analíticas para obtener más valor de sus activos físicos. La necesidad de que este sector cambie y evolucione no podría ser mayor: las organizaciones que gestionan los suministros de agua en todo el mundo se enfrentan a problemas críticos y la escasez de agua representa el mayor desafío de todos ellos.

Debido a cambios en nuestros estilos de vida, incluido un mayor consumo de cereales, carne y ropa de algodón, el consumo de agua per cápita se ha doblado durante el último siglo. Y la demanda no para de crecer. Según un informe de 2016 del Panel Internacional de los Recursos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP, por sus siglas en inglés), la demanda de agua superará al suministro en un 40% para 2030. Durante la misma época, y según el Foro Económico Mundial, las infraestructuras de agua se enfrentarán a un enorme déficit de financiación de 26 billones de dólares (unos 23,2 billones de euros). De no abordarse estas dificultades, la falta de agua limitará las cadenas alimentarias y de suministro energético, además de ralentizar el crecimiento económico.

A fin de intentar resolver el problema, las organizaciones y empresas involucradas en la gestión de recursos hídricos están utilizando tecnologías digitales y la analítica de datos para mejorar la detección de filtraciones. Según el Banco Mundialel mundo pierde alrededor del 25-35% del agua debido a filtraciones y reventones. Asimismo, el valor anual de este agua sin facturar –agua producida y perdida por las empresas de servicios públicos– es de 14.000 millones de dólares (unos 12.500 millones de euros). Las organizaciones también están utilizando este tipo de herramientas para mejorar sus trabajos de mantenimiento, planificación de infraestructuras, conservación y atención al cliente (incluida una mayor eficiencia en sus servicios de reparación y tarificación).

Aunque los actores de la industria hídrica han tenido éxito en su particular transformación digital, las compañías involucradas también han tenido que superar grandes retos a medida que intentaban transformar los roles y mentalidades de sus trabajadores y sus procesos internos y orientados al cliente. Sin embargo, las empresas que han logrado integrar sus avances tecnológicos con otros dos elementos claves más –personas y procesos – han creado más que datos: han generado valor para sus empresas y la sociedad.

Personas:

Los buenos líderes saben que usar e interpretar datos no solo representa una búsqueda de conocimiento nuevo; también implica involucrar los corazones y las mentes de las personas que han de actuar a partir de ese conocimiento.

El reto es que los trabajadores están acostumbrados a hacer las cosas de una manera determinada y no siempre adoptan los cambios con rapidez. Por ejemplo, a pesar del valor social y la eficiencia detrás de utilizar los datos como análisis preventivos para impedir filtraciones de agua, muchos administradores se consideran héroes por reaccionar después de que se haya producido un escape. Como explicó un ejecutivo estadounidense, “la práctica más habitual es esperar a un fallo del servicio y entonces evaluar el desempeño de la reacción: a una empresa de servicios públicos los reguladores y medios de comunicación no le reconocen ningún mérito por impedir una filtración de la que el público no sabe nada“.

Los incentivos de la regulación a menuda agravan esta actitud. En muchas partes del mundo, el aumento de los costes operativos y del mantenimiento y gestión de infraestructuras simplemente se traslada a los clientes. En otras regiones, sin embargo (como Australia, Israel y Reino Unido) los reguladores imponen elevadas multas por las ineficiencias del servicio; y no es ninguna coincidencia que varias empresas de servicios públicos de esos países han sido también líderes en la adopción de nuevas herramientas digitales.

Pero incluso con los incentivos adecuados, todavía existen retos. Por ejemplo, muchas empresas de servicios públicos de Estados Unidos han instalado contadores inteligentes. Es una una inversión que fácilmente puede superar los 60 millones de dólares (unos 54 millones de euros) en ciudades con 150.000 conexiones de agua, o alrededor del 15 % de los ingresos anuales medios de las empresas de servicios públicos a partir del precio del agua. Sin embargo, después de realizar esta inversión y cobrársela a los clientes, se produjeron falsas alarmas de filtraciones que provocaron reparaciones y reclamaciones con un coste significativo. La ley de las consecuencias no deseadas también afectó a las operaciones: debido a los problemas iniciales, el grupo de transmisiones de campo desconfiaba de los datos –incluso después de diagnosticarse y resolverse el problema informático– y por tanto requirió formación adicional para disipar sus dudas.

Por eso resulta imperativo cambiar los roles, romper los silos y adoptar nuevos sistemas de apoyo a la toma de decisiones cuando se implementan nuevas tecnologías. Una autoridad del agua en Australia, la cual implementó una solución de software para mejorar la eficiencia de su red, es un buen ejemplo. Su equipo directivo formó primero un grupo de trabajo con empleados de prácticamente todas las unidades de negocio de la organización, desde la venta al por menor y la gestión de activos hasta el personal de mantenimiento. El grupo, que se reunía cada semana, reconoció que el software detectaba averías falsas y promovió un centro de coordinación para recopilar información sobre ello (tipos de problemas, magnitud, ubicación y más) para tomar mejores decisiones en otras áreas del negocio. Como resultado, el grupo de trabajo elaboró unos procedimientos que acortaron el ciclo de reparaciones medio un 66 % con un ahorro anual de millones de dólares australianos.

En el largo plazo, la información permitió al equipo invertir de manera más específica y según los tipos y la frecuencia de los problemas de cada zona. También les permitió negociar mejores condiciones con sus proveedores en función de la calidad y el rendimiento.

Procesos:

Al igual que otros sectores, las empresas de suministro de agua buscan dejar de tratar a sus usuarios como puntos de suministro que pagan facturas para empezar a tratarlos como clientes que tienen necesidades, costumbres y opiniones a tener en cuenta cuando las cosas se tuercen. El análisis y minado de datos les permite proporcionar respuestas más rápidas y eficaces. “Podemos comparar la eficiencia en cada uno de los seis sectores que componen nuestra red y evaluar el tiempo de respuesta que les lleva identificar los daños potenciales, lo que garantiza tiempos de reparación más cortos”, nos explicó durante un estudio un ejecutivo de una de las empresas líderes en suministro de agua de Rumanía. “Además de claves más inteligentes, el sistema de gestión de eventos garantiza una mejor atención directiva a las mejoras continuas en nuestras operaciones y servicios de cliente, además de ayudar a impedir daños a gran escala provocados por filtraciones de agua”.

Pero para lograr esos resultados, la empresa rumana tuvo que cambiar sus procesos y métricas organizacionales. La empresa tuvo que redefinir los indicadores de sus objetivos empresariales y crear procesos semanales y mensuales para evaluar el rendimiento en relación con esos objetivos. El software proporcionaba datos relevantes –como la hora de inicio de una filtración y cuándo se reparó- a partir de información en tiempo real y no de cuando se le introdujeran informes. Pero fueron nuevos procesos dirigidos a los clientes, como fijar objetivos para el tiempo medio de una reparación y comparar el rendimiento en relación con los objetivos en cada región, lo que generó una sana sensación de competencia interna y dio paso a comportamientos más productivos.

Estos problemas no solo afectan a la industria hídrica; también son relevantes para las compañías de otras industrias que están utilizando los datos y las herramientas digitales cada vez más disponibles.

Por ejemplo, las ventas es una de las áreas cuyas mejoras son potencialmente grandes a través de nuevas herramientas capaces de ofrecer una mejorada generación de oportunidades, proyecciones y definición de mercados objetivos. Pero para obtener el mayor provecho posible de estas herramientas, las empresas tendrán que cambiar, entre otras cosas, sus incentivos de compensación, los procesos internos y las habilidades de sus plantillas.

Desde un punto de vista más general, y a pesar de que la mayoría de lo que se habla sobre big data parece implicar la sustitución de activos físicos por tecnologías digitales, una tendencia más grande y con mayor impacto consiste en el uso de herramientas en línea para mejorar la utilización de activos físicos en negocios que no transcurren en línea, como la industria del agua. En ese contexto, el rol de los datos no consiste en hacer que los mánagers suenen analíticos. Su rol es ayudar a tomar mejores decisiones e impulsar la generación de valor para la empresa. Y eso no se puede lograr únicamente con tecnología y analíticas, por muy buenas que sean.

 

Consulte el artículo original ”Big data’ vs. filtraciones: la transformación digital de la industria del agua‘ de

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